学习文化是“空降兵”的靠前堂课

【中玻网】A君原在一家咨询公司就职，在一次项目结束之后被客户方老总看中，遂重金聘请过去担任副总经理。此君意气风发，大有不成功便成仁的态势。与大多数职业经理人一样，A君新官上任三把火，靠前把火就烧在了直管部门的一位领导的头上，据说这个人当初是盼着坐他的位置的，但是能力毕竟差了点，A君趁着一个新项目的机会开始打压自己的对手。然而，三个月后，A君腹背受敌，处于孤立无助的态势，下面的人“非暴力不合作”，眼看着问题马上就要火烧眉毛了，A君一筹莫展。不到一年，A君灰溜溜地打道回府。
　　
　　类似这样的例子数不胜数，职业经理人高收入、高职位的背后是非常高的压力与壮志难酬的窘迫。而后是相关人士、学者的哀叹：中国缺乏职业经理人的土壤！但是事情总是要做的，良好的开始是成功的一半，笔者在这里抛开外部环境的问题，从职业经理人空降到企业的靠前步来探讨“空降兵”自身如何在企业中得到良好的发展与生存。
　　
　　“空降兵”的靠前步要从认识环境开始
　　
　　“空降兵”是用来做什么的？记得一部电视剧中有一句经典的台词“空降兵就是用来被包围的”。职业经理人空降到一个新的环境中后，会发现环境的恶劣吗？会重新认识自己的使命吗？没有人做过这样的调查，但是从职业经理人上任后的靠前步，还是大概可以看出些端倪的。
　　
　　现实战场上的空降兵降落后的靠前步不是去打击敌人，而是熟悉环境（这在空降之前就已经开始了，而职业经理人估计很少会像真实的空降兵那样用心去理解环境）、建筑防御工事，然后才是考虑进攻或者阻击敌人的事情。职业经理人呢，好一点的是上任之初就立马投入到解决问题的工作当中去，次一点的便是趁着高层的赏识开始轰轰烈烈的改造运动，较差的是人头都还没数清就开始排除异己了。
　　
　　从上面的对比不难看出，职业经理人获得聘任进入一个新的环境之后很容易被暂时的成就冲昏头脑，不愿意花时间，下功夫去了解所处的环境，不愿意发现或者不愿意承认自己面临的艰难。职业经理人较终是要靠结果来说话的，结果就是业绩，如果业绩是很容易出来的，那企业还要花大价钱从外面找一个“外来人”做什么？其实从靠前天起，职业经理人就无时无刻不面临着挑战，只不过是一开始的时候有高层的信任，有下面人的奉承，很多职业经理人只会看到未来的美好前景，却忽略了脚下的艰辛。
　　
　　认识环境需要从学习文化开始
　　
　　一个企业的文化是企业环境的整体表现，什么样的文化决定了什么样的行为受到鼓励，什么样的行为要受到惩罚，文化进而就决定了解决问题的方式是什么样的，什么样的业绩是受到欢迎的，以及获得业绩的方式。
　　
　　AMT咨询认为，对于职业经理人来说，文化意识决定观念，观念意识决定心态，心态意识决定行为，行为意识决定习惯，习惯意识决定未来。文化是人或企业的较高纲领和境界，它是人或企业区别于其他同类的根本特质。职业经理人能改造的较高层面就是观念意识。
　　
　　两种不同的风格放在一起必然会存在冲突，如果职业经理人在开始工作之前不了解这一点的话，很容易把大量的精力和时间花在调和两者的差异之上的。而不幸的事情是，在一开始没有看清所处环境的文化特点之前，大家都往往会坚持自己的观念，甚至是在认识之后，很多职业经理人也会强硬推行自己的方式。结果大多数都是碰得头破血流，等到后面再想转过弯，再来调和的时候，发现已经太迟了，原来的土壤已经没有了：高层的不信任与下面人员的怀疑使得较终不欢而散。
　　
　　更加不幸的是，文化适应很少得到企业和职业经理人的重视，因为一谈到文化大家就说太虚了，文化本身也确实是难以量化的问题。但是，这并不代表着职业经理人没有办法去学习文化。
　　
　　学习文化而不是改造文化
　　
　　真实的空降兵不会考虑去改变环境，他们只会想着如何非常大化地利用环境去完成任务。但是空降的职业经理人很少会把这一条作为一个指导原则，却干了很多改变文化的蠢事，只有回过头来的时候才发现自己原本是可以利用现有的特点来达成自己的业绩目标的。
　　
　　学习文化首先需要树立这样的概念，利用文化而不是试图去与文化作斗争，甚至是在企业请你过去帮助他们改变文化的时候，都需要慎重考虑这个问题。在执掌通用的岁月里，斯隆形成了一套鲜明的职业经理人的理念。这些理念有些已广为人们所接受，如管理是一种职业、经理人是职业化的、职业经理人有其“客户”——企业。他要让自己的兴趣服从于客户的意愿，对客户负责是“职业化”的特征。进一步分析，兴趣也可以看作是职业经理人本身文化的组成部分，是选择顺从还是改造呢？
　　
　　企业在聘请职业经理人有哪些假设条件呢？如果没有考虑内部环境变化的这个问题，大部分的企业聘请职业经理人的时候潜意识的一个假设就是：在现有的环境下达成目标。
　　
　　学习文化的核心是“制度与人”
　　
　　不少的职业经理人抱怨不能很好地获得高层的信任，企业不能很好地按照制度来运行。其实是他们学习文化不到位，没有搞清楚一个关键的问题：企业文化的特性是以流程为导向还是以人为导向？
　　
　　没有的理由说解决问题、创造业绩一定是需要靠流程与制度，何况很多企业的文化本来就是以人际关系为导向的。而学习企业文化的核心就是认清楚企业中“制度与人”的关系。
　　
　　在一些企业中，所有的一切都必须严格按照既定的程序来进行，而有的企业则更多地依赖于里面的人。比如，在宝洁和强生，工作目标都是经过严格的规划流程来制定的，但是两家公司的执行方式却正好相反。宝洁的管理人员主要借助于具体的流程与制度，而强生的带领者们则更多地依赖于人际关系。如果我们只凭两家公司制定目标的流程类似就以为他们的企业文化也类似，就会很容易陷入困境。
　　
　　对于职业经理人来说，以流程为导向还是以人为导向不是他们所能够决定的，职业经理人需要决定的是如何创造出更好的业绩，而首要的是如何能够在新的环境中生存下去，再好的计划和方案也是需要人来执行的，更是需要时间来证明的。